Værktøjskassen: Interessentanalysen og risikoanalysen
1. Indledning
I en del situationer har vi brug for at kunne få en fornemmelse af det kraftfelt, som en organisation og virksomhed indgår i; med andre ord, hvem er det, som har indflydelse på vores situation, og på hvilken måde de har. Det kan en interessentanalyse vise.
I vores artikel om strategi (“Strategitemaet 2: So ein Ding ….”) i www.mankujoosse.dk stillede vi de tre grundlæggende strategiske spørgsmål i form af:
for at kunne spørge: hvad gør vi?
Interessentanalysen (I/S analysen) bidrager i analyseprocessen ved at kunne fortælle noget om, hvem i omgivelserne der er med til at fremme eller begrænse organisationens strategiske muligheder, og den kan som regel også give nogle bud på hvorfor og hvordan.
Hvad der kunne gå galt, og hvilke trusler, der kunne tænkes at være, kan en risikoanalyse (RIS analysen) antyde, for den kan anbefale de tre principielle muligheder, vi har for at reagere på mulige risici.
Med andre ord bør vi se begge analyser som en integreret del af vores strategiforståelse samtidig med, at de som værktøj begge kan stå alene.
Denne artikel er både lang og kort. Det skal forstås på den måde, at vi i første del præsenterer de væsentligste teoretiske forudsætninger for de to analyser. Det gør artiklen længere, for der er vigtige teoretiske forudsætninger at tage hensyn til. De har stor indflydelse på analysernes ”sandhedsværdi” og deres ’”holdbarhed”.
Du kan også springe direkte hen til selve analyserne i afsnit 3 og 4, for en analyse er i virkeligheden ret simpel at gennemføre. Det giver mulighed for eventuelt at spare nogle konsulentkroner, for du kan nemt lave analyserne selv. Ja, hvorfor ikke gøre det selv?
Denne artikel kan ses som en bearbejdet og udvidet udgave af interessentanalysen og risikoanalysen, som de er beskrevet i lærebogen ”Metoder til organisationsanalyse – Isen er usikker.”1
2. Analysernes forudsætninger2
A. Det principielle
1. En organisation kan ikke gøre noget i sig selv, for den er i virkeligheden kun en abstraktion
…. men det kan de mennesker, der ”er” i organisationen, derimod. Vi forudsætter her, at vi opfatter en organisation (en virksomhed) som en samling aktører, der handler helt eller delvis overens i overensstemmelse med nogle fælles mål, og når de handler, så udtrykker vi det rent sprogligt, som om det er organisationen, der agerer.
2. Vi har at gøre med et åbent system
En organisation er ikke et isoleret fænomen eller en lukket enhed, men organisationen er i kontakt med omverdenen på forskellige måder – det får selvfølgelig konsekvenser.
3. Hvor står kameraet i en I/S analyse?
I I/S analysen ser vi indefra organisationen (virksomheden) og ud.
4. Tidshorisont
I en I/S analyse og en RIS analyse forholder vi os til fremtidige tænkelige og mulige hændelser. De holder så længe, som vi synes.
5. Kausalitet3
I/S analysen og RIS analysen bygger på antagelser, for vi kan jo ikke bevise på forhånd, hvilke indflydelser der er i spil, hvilke der bliver de afgørende, eller hvordan de spiller sammen.
Analyserne giver os mulighed for at antage noget om sandsynlige påvirkninger og deres eventuelle indflydelse.
B. Den teoretiske forståelsesramme4
vVi kan ikke komme uden om at tage stilling til det teoretiske udgangspunkt, som vi analyserer i.
”Enhver analyse bygger på en analyseramme, dvs. en teoretisk forståelsesramme, der gør rede for og definerer de begreber, som vi bruger til at begribe det, som vi gerne vil undersøge. Vi begriber med vores begreber.
Det er den teoretiske analyseramme, som gør det muligt for os at begribe det, som vi gerne vil undersøge.”5
I denne artikel præsenterer vi kun realismen (positivismen) og konstruktivismen som teoretiske rammer for forståelse og fortolkning af fænomener og sammenhænge:
”Ifølge positivismen og den kritiske rationalisme findes kausale forbindelser6 i verden.”7 Egholm uddyber dette efterfølgende: ”Realismens udgangspunkt er, at der findes en omverden, der er uafhængig af vores bevidstheds- og beskrivelsesevner. Derfor skal de udsagn, som vi fremsætter om verden, også kunne testes for deres sandhedsduelighed – det skal være muligt enten at afvise eller bevise, om vores udsagn er sande eller ej. Den videnskabelige sandhed anses i realismen for at være universel.”8
Det betyder, at man med det udgangspunkt kan lave en objektiv analyse.
”Konstruktivismens kritik af den videnskabelige realisme er funderet i en skepsis over for, om videnskabelige udsagn kan være uafhængige af folks meninger.”9 Denne skepsis kaldes konstruktivisme, ”idet den bygger på en opfattelse, at det, der har betydning for, hvordan en organisation fungerer …. er først og fremmest et spørgsmål om, hvad der giver mening for aktørerne. Mening er ikke noget, der uden videre er givet, men noget vi kan give. Med andre ord: Mening er noget, vi skaber.”10
Det betyder, at vi med det udgangspunkt ”kun” kan lave en subjektiv analyse. Kan vi forudsætte her, at alle deltagere er stillet lige i diskussionerne?
Disse to videnskabsteoretiske forståelsesrammer er ret afgørende for den betydning, som en I/S analyse og en RIS analyse kan have.
C. Definition af interessentanalysens begreber
1. Interessentbegrebet
Udgangspunktet for en interessentanalyse er at vide, hvad vi forstår ved begrebet en interessent. På engelsk kaldes en interessent ”a Stakeholder”. De følgende definitionerne er ret enslydende, idet de dog hver tilføjer nuancer til forståelsen.
a. Claus Nygaard:
”Alle de personer og persongrupper, som virksomheden har kontakt til, betegnes virksomhedens interessenter (eller stakeholders som det populært udtrykkes i management-jargon). De er interessenter, fordi de har en interesse i virksomheden.”11
b. Johnson & Scholes:
” Stakeholders are those individuals or groups who depend on the organization to fulfil their own goals, on whom, in turn, the organization depends.”12
c. McGee, Thomas & Wilson:
“Stakeholders are individuals or organizations that have an interest in or some kind of a stake in, the firm’s ongoing activities. Stakeholder analysis (Freeman 1984) is the process of identifying, understanding and prioritizing the needs of a stakeholder so that the question of which groups of stakeholders deserve management attention is addressed.”13
d. Clegg, Kornberger & Pitsis:
“Stakeholders re key individuals or groups of individuals with vested interests or ‘stakes’ in a given decision or project. The stakeholder can be a direct or indirect stakeholder. A direct stakeholder is a customer, supplier, a government body, or anyone else formally linked to the organization(s). An indirect stakeholder is a member of the community who is not directly involved in the organization(s) but who is affected by its behavior, such as a resident in its immediate community .”14
2. Begrebet legitimitet
Claus Nygaard definerer begrebet legitimitet i hans gennemgang af institutionel teori:
”Vores udgangspunkt er, at virksomheden ikke blot skal være effektiv for at overleve. Den skal også være legitim. Den må også forholde sig til, hvilke mål og midler, der opfattes som legitime i omgivelserne. Legitim betyder her, at noget opfattes som gyldigt og acceptabelt i en bestemt sammenhæng. Legitimitet handler om, at handlinger, mål osv. ikke bare skal være effektive – de skal også være socialt acceptable og anerkendte.”15
3. Begrebet dynamisk
En I/S analyse og en RIS analyse er ikke eviggyldig. De er dynamiske og er gangbare, indtil nogle forhold i omverdenen ændrer sig. Og så laver man bare en ny analyse. Hvor ofte det sker, afhænger naturligvis af de konkrete forhold.
4. Begrebet forventninger
Når vi forholder os til fremtidige situationer, organiserer eller ’friserer’ vi vores forventninger. Dette begreb kan ikke undgå at have et emotionelt indhold i kraft af fortolkningerne. At sige, at noget er bedre eller ringere end noget andet, er at fortage en måling, hvor målestokken kan være lidt af en abstraktion.
Vi kan ikke forvente uden at observere, fortolke og måle, og derved kommer nogle følelsesmæssige forventninger og pejlemærker i spil.
3. Hvordan du laver en I/S analyse
1. Gør det enkelt
Det bedste er at følge en enkel og simpel metode uden at sætte kvaliteten over styr. Sættes der en for stor ”cirkusforestilling” i gang i organisationen, formindskes tilbøjeligheden til lige at gentage og eventuelt revidere analysens udsagn.
2. Værktøjet
Du har i virkeligheden kun brug for
Vælg ikke de mindste selvklæbende lapper, for så kan alle deltagerne læse dem på en vis afstand, og det kan give et bedre overblik. Klæb nu dine A3 ark op på din white board tavle, en dør eller et vindue, så du kan holde en vis afstand til dem.
3. Hvad går selve analysen ud på?
a. Du vælger til
I/S analysen går i første omgang ud på at nævne og registrere alle mulige og tænkelige interessenter. Alle interessenter på skrives på hver sin gule lap. Bare kør løs …
Regel: det er forbudt at kritisere forslag og ideer, for i denne fase er alle forslag gode og legitime.
Det er nemt nok at nævne de forventelige interessenter, men prøv alligevel også at forlade de gængse tankebaner for at overveje nogle lidt mere perifere. Vi får jo kun øje på det, vi ser.
b. Du organiserer
i. Første sortering – alle er med
Det giver et nødvendigt overblik, hvis du herefter flytter rundt på lapperne og grupperer dem i forhold til typen af interessent, det kunne fx være
Alle de følgende trin i analysen handler om at sortere fra, så der til sidst kun er de få tilbage, som du reelt bør forholde dig kritisk til.
Når du sorterer fra, flytter du bare rundt på de selvklæbende lapper, men smid dem nu ikke væk alt for hurtigt; flyt dem i stedet til et ’parkeringsark’, for det kan være, at en interessent kan være relevant igen en dag i en ny analyse, og så har du den jo allerede.
c. Du organiserer
ii. Anden sortering – vi skal ned på snesen
Nu går du alle interessenterne igennem en for en for først at se deres holdning, og på hver lap kan du skrive enten
+ / 0 / -
Dernæst vurderer du den enkelte interessent, ”for en interessent er ikke bare ”interesseret”. Der eksisterer et eller andet substantielt, som betinger interessen. Derfor må du give et bud på relationens art.”16 Det kan illustreres i en teoretisk model17 og i nogle spørgsmål med udgangspunkt i, at relationen kan beskrives som bidrag og som belønning:
Du er også nødt til at tænke i koalitioner, for det vil være naivt at forudsætte, at interessenter handler alene. Her kommer en advarselslampe, for det er ikke nok at se på eksisterende koalitioner. Du vil have fordel af også at tænke i mulige koalitioner. Nogle koalitioner er ønskelige set ud fra dit synspunkt, mens andre ikke er.
Kunne det tænkes, at en interessent har en negativ holdning til din organisation? Selvfølgelig, og derfor er det klogt lige at give et bud på en mulig konfliktadfærd.
Denne runde giver mulighed for at flytte rundt på dine lapper og ikke mindst i at sortere fra, for målet er, at du kommer ned på en snes interessenter.
d. Du organiserer
iii. Tredje sortering – de tolv vigtigste skrives i et oversigtsskema
I denne runde skal du fra snesen ned på et dusin, som I skal analysere og diskutere grundigt. Hvilke kriterier, som I lægger til grund, er da værd at afklare, for der er som regel forskellige holdninger.
Det giver et godt overblik, hvis du laver et resumé i skemaform.
Her står I med et godt og ikke mindst operationelt overblik over omverdenens mulige indflydelse på jeres organisation, og det giver jer mulighed for at træffe bedre strategiske beslutninger.
Når noget ændrer sig i organisationens omverden, er det nemt at justere I/S analysen. I behøver ikke at begynde forfra med de gule lapper, for de fleste fra parkeringsarket og oversigtsskemaet er sikkert stadig gyldige.
I strategi handler det i korthed om at tænke over:
Diskussionen af disse tre spørgsmål lægger op til den egentlige beslutning:
Strategi er sagt med andre ord bare:
Vi ønsker at gøre det og det, og vi vil gøre det på den og den måde.
OBS. Glem nu ikke, at der altid er nogle vigtige forudsætninger. Da de er fælles for I/S analysen og RIS analysen, er de beskrevet i det afsluttende afsnit 5.
4. Hvordan du laver en risikoanalyse (RIS analyse)
Ikke blot i sammenhæng med I/S analysen, men også i almindelighed forud for mange beslutninger kan det være hensigtsmæssigt lige at tænke over ikke blot, hvad der kan gå galt, men også: hvad gør vi i den situation? Det har vi et simpelt værktøj til at belyse.
Også her forholder vi os til nogle potentielle muligheder uden på forhånd at vide, om eller hvornår de dukker op. Et halvkvalificeret gæt er da altid bedre end ikke at forholde sig.
Første del af RIS analysen kører helt på samme måde som for I/S analysen, dvs.
1. Værktøjet
Du har i virkeligheden kun brug for
Vælg ikke de mindste selvklæbende lapper, for så kan alle deltagerne læse dem på en vis afstand, og det kan give et bedre overblik. Klæb nu dine A3 ark op på din white board tavle, en dør eller et vindue, så du kan holde en vis afstand til dem.
2. Hvad går selve analysen ud på?
a. Første sortering: Du vælger til
RIS analysen går i første omgang ud på at nævne og registrere alle mulige og tænkelige ”ting”, der kan gå galt. Alle situationer på skrives som et stikord på hver sin gule lap.
Bare kør løs! Mal fanden på væggen … det er forbudt at kritisere forslag og ideer, for i denne fase er alle forslag gode og legitime.
En af mulighederne er at koble I/S analysen sammen med RIS analysen. Det gør I ved at diskutere hver interessent i forhold til, hvad der kan gå galt.
Det er nemt nok at nævne de forventelige skrækscenarier, men prøv alligevel også at forlade de gængse tankebaner for at tage nogle lidt mere perifere med. Vi får jo kun øje på det, vi ser.
b. Anden sortering: Du vælger fra
I alle de følgende diskussioner handler om at sortere fra, så der til sidst kun er de få tilbage, som du og I reelt skal forholde jer til.
Når du sorterer fra, flytter du bare rundt på de selvklæbende lapper, men smid dem nu ikke væk alt for hurtigt; sæt dem i stedet på et parkeringsark, for det kan være, at en hændelse dukker op igen en dag i en ny analyse.
Nu går du alle lapperne igennem en for en, hvor du på hver lap skriver en anslået sandsynlighed for, at pågældende hændelse indtræffer, dvs. 10%, 20% …. 90%.
Der skal selvfølgelig være en nogenlunde jævn fordeling mellem de 9 grupper. Står du eksempelvis med en overvægt af hændelser med 90 % sandsynlighed, så flygt langt væk, eller revider dit bud på, at hændelsen vil indtræffe.
Det springende punkt er nemlig dine begrundelser for, at en hændelse vil indtræffe, så tænk lige over dem. En begrundelse kan jo indledes med et lille ”fordi…”
Det samme er tilfældet, hvis næsten ikke noget kan gå galt; har du så lullet dig ind i en lille idyl? eller har du behov for at revidere dine ”fordi’er…”?
c. Tredje sortering: Den samlede oversigt
Igen er det ikke til at arbejde med alt for mange gule lapper, så du er nødt til at reducere antallet. Du skal i første omgang ned på en snes, som I diskuterer grundigt. De frasorterede flytter du over på dit parkeringsark.
Målet er at ende med at stå med færre end dusinet. Dem bør du til gengæld forholde dig seriøst til.
Det giver et godt overblik, hvis du laver et skema, hvor du kan sætte de udvalgte lapper ind i kolonne 1. Du har allerede vurderet sandsynligheden på selve lapperne, så det er nemt at føre resultatet ind i skemaet i kolonne 2.
Kilde: Rossini m.fl. (2017B:263)
d. Kolonne 3: trusselsniveauet
Også omkring truslens alvor må du give dit bedste bud. Du bedømmer truslens alvor på en skala 1-10. Hvor farligt er det?
Dit bedste bud er naturligvis godt nok.
Igen bør du nok forholde dig en smule kritisk til dine vurderinger, for hvad er sandsynligt? Er det realistisk kun at stå med en samling situationer, der alle har en høj trusselsværdi eller en ufarlig lav? Kommer du lidt i tvivl, må du gå samlingen igennem igen. Brug nu din sunde fornuft.
e. Kolonne 4: den samlede risiko
Den samlede risiko får du udtrykt ved at gange talværdien i kolonne 2 med talværdien i kolonne 3. Tallet skriver du ind i kolonne 4,
Kolonne 4 viser derfor, hvilke potentielle situationer, som du er nødt til at forholde dig til. Hvad vil I gøre i situationerne med den højeste samlede risikoværdi?
f. Din principielle palet
Skemaets søjle 5 fortæller, hvilke principielle muligheder du har for at handle på baggrund af den samlede risiko.
Det er først at sige: hvad kan du?
Dernæst: Hvad vil du?
OBS. Husk lige, at hændelserne ikke er indtruffet. Vi forholder os kun til mulige situationer, skulle de ske.
5. Første efterskrift: Advarslen
Det er på sin plads at komme med en alvorlig advarsel i forhold til en I/S analyse og en RIS analyse. De fremstår begge som gode forudsætninger for vigtige beslutninger i organisationen. Begge analyser er glimrende til at skabe et overblik, fordi mange beslutninger er meget komplekse, og vi har for det meste svært ved at vurdere, hvad der så er det bedste at gøre.
Analyserne holder, så længe vi har brug for det, for vi kan jo nemt lave en ny, hvis og når det er.
Den ene side af sagen er:
Vi forudsætter – som sædvanlig – at deltagerne i analysearbejdet gør deres bedste, dvs. at alle arbejder i ’god tro’.
Vi forudsætter derfor, at begge analyseværktøjer bygger på deltagernes bedste bud, og når vi bruger verberne at synes, at tro, at forvente, at regne med osv.’ som den bærende forudsætning, kan der ikke være tale om en objektiv analyse, for vi har at gøre med fortolkninger. Det gør nu ikke analysearbejdet mindre kvalificeret.
Der foreligger jo også en valgsituation, når vi søger og udvælger informationer til at kvalificere vores analyser. Det gør nu ikke analysearbejdet mindre kvalificeret.
Den anden side af sagen er,
…. at begge analyser giver også mulighed for at manipulere med både vurderinger undervejs og deres følgeslutninger som oplæg til beslutningsprocesserne.
Vi kan udtrykke det i form af spørgsmålene: Hvad er formålet med analysen? Er det klart for alle, eller kunne der ligge en skjult dagsorden bag? Hvilke koalitioner er i spil i forbindelse med at lave analysen, og hvori består deres formelle og deres egentlige interesse? Hvilke magtspil kører?
Alt dette kan selvfølgelig ikke udelukkes. Det kan vi illustrere ved at citere fra Metodebogen, hvor en af forfatterne fortæller:
” For en del år siden fik jeg en opgave, som jeg bestemt ikke brød mig om. Min opfattelse var, at opgaven var temmelig flippet, og jeg skulle ikke have noget i klemme ved at hænge på en løsning bag efter. Derfor konstruerede jeg en risikoanalyse, der så både ”fornuftig” og ”realistisk” ud. Tallene viste – tilfældigvis – at det ikke ville vær en god ide at gennemføre projektet. Der var for mange alvorlige risici.
Risikoanalysen blev forelagt for direktøren, der jo godt selv kunne se nogle tal, der pegede i retning af fiasko.
Tal er nyttige, for de lugter altid lidt af fakta. Konklusionen blev, at projektet blev sendt over i en anden afdeling, hvor det langsomt døde hen af mangel på opmærksomhed.”20
6. Anden efterskrift
I mankujoosse.dk har vi stor glæde af at vælge nogle perler i den store danske skat af ordsprog. Peder Syv (1631-1702) samlede og udgav lidt over 11.000.
Til dette tema om interessentanalyse og risikoanalyse har vi udvalgt følgende:
Mand skal ej klaa der, som mand ikke kløer.
Peder Syv, ordsprog nr. 385
Naar vandet slar i munden, lærer mand først at svømme
Peder Syv, ordsprog nr. 1699
Det er fladt at drukne paa tørt land21
Peder Syv, ordsprog nr. 1731
Litteratur:
- Andre artikler i www.mankujoosse.dk
- Clegg Stewart, Kornberger Martin &Pitsis Tyrone: Managing and Organizations, Sage Publications, 2008
- Egholm Liv, Videnskabsteori, perspektiver på organisationer og samfund, Hans Reitzels Forlag, 2014
- Johnson Gerry, Scholes Kevan & Whittington Richard: Exploring Corporate Strategy, 8thEd. Prentice Hall, 2008
- McGee John, Thomas Howard & Wilson David, Strategy: Analysis & Practice, McGraw Hill, 2005
- Nygaard Claus, Strategizing – kontekstuel virksomhedsteori, Forlaget Samfundslitteratur, 2006
- Rossini Jørgen, Lystbæk Cristian Tang & Olesen Mads V, Metoder til organisationsanalyse – Isen er usikker, Hans Reitzels Forlag, 2017
2025
Forfatter: Jørgen Rossini
Redaktion: Ebbe Kallmeyer & Frants Christensen
Sats, layout og prepress: Gert Brandt
mankujoosse.dk ⓒ
1 Rossini, m.fl. (2017: bilag 2 og bilag 3)
2 Forudsætningerne gælder også for SWOT analysen (se artikel i www.mankujoosse.dk) og Michael Porters 5 Forces model
3 Dvs. årsagssammenhæng
4 Dette afsnit bygger på Rossini m.fl. (2017: 58-60 samt 62-64) og Egholm (2014:133-136 samt 142-146)
5 Rossini m.fl. (2017: 16)
6 Årsag => virkning, dvs. at vi kan sige noget om konsekvenser
7 Egholm (2014:133)
8 Egholm (2014:134)
9 Egholm (2014:142)
10 Rossini m.fl. (2017B: 62)
11 Nygaard (2006:1983)
12 Johnson & Scholes (2008: 158 og 600)
13 McGee, Thomas & Wilson (2005:781)
14 Clegg, Kornberger & Pitsis (2008:666 og 409)
15 Nygaard (2006:224)
16 Rossini m.fl. (2017B:262)
17 Samme
18 Må naturligvis også omfatte, hvad man ikke kan, må og vil
19 Rossini m.fl. (2017B:264)
20 Rossini m.fl. (2017:266)
21 Dvs. ”at omkomme der, som ingen fare er”
Copyright © Alle rettigheder forbeholdes
